O que acontece na empresa quando o líder não sabe comandar

Editado por Mariana Desidério, de EXAME.com
As consequências de não liderar bem uma equipe
Escrito por Marcela Zonis, especialista em empreendedorismo
Estar em um cargo de liderança e ser um líder são coisas completamente diferentes. Ter uma pessoa que não sabe liderar em uma posição de relevância pode prejudicar o desempenho de toda a equipe.
Tammy Erickson, especialista americana em comportamento, escreveu em seu artigo “Meaning is the new money”, que o trabalho no mundo atual gira em torno da colaboração simultânea dos indivíduos por um bem comum. Isso só acontecerá se todos estiverem engajados no desenvolvimento da organização. Neste caso, ninguém é melhor do que o líder para personificar os valores da empresa e inspirar a equipe.
As lideranças com um perfil muito autocrático geram no grupo um misto de sensações adversas. O ambiente torna-se ruim, os colaboradores ficam frustrados e a agressividade vem à tona.
Para as empresas, a melhor saída é escolher um bom líder e investir na sua capacitação. Porém, essa é uma via de mão dupla – a liderança deve perceber o seu potencial e, antes de liderar pessoas, precisa se conhecer. Na visão de Sergio Chaia, um dos nossos mentores aqui na Endeavor, para ocupar uma posição de chefia a pessoa deve enxergar seus próprios limites. Quando o líder tem consciência disso, ele empodera seus funcionários e os ensina a tomar melhores decisões.
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Um bom exemplo desse tipo de liderança é caso da Southwest Airlines. A empresa, fundada no Texas em 1969 por Herb Kelleher, que na época tinha apenas três aviões, teve desde o início de sua operação um propósito claro e um foco invejável em construir um ambiente colaborativo entre os seus funcionários.
Além de se manter lucrativa por mais de 35 anos, a Southwest é uma das empresas mais queridas dos Estados Unidos, tendo ganhando diversos prêmios por serviço ao consumidor ao longo dos anos. Hoje, a Southwest transporta mais de 100 milhões de passageiros/ano em sua frota de 680 aviões, e conta com mais de 45 mil colaboradores.
Construir a combinação mágica: propósito claro e funcionários engajados é uma tarefa árdua. É especialmente desafiador para empreendedores, que, acostumados a personificar a empresa no momento de sua criação, encontram dificuldade de delegar tomadas de decisão importantes quando a empresa começa a crescer para além de sua persona, muitas vezes acreditando que precisam estar diretamente envolvidos nas decisões para garantir que as coisas aconteçam da sua maneira. O ditado popular “o olho do dono que engorda o gado” traduz bem essa maneira de pensar.
No entanto, fiquem atentos: pensar dessa maneira pode ser uma armadilha. O caso da Rubbermaid, empresa norte-americana conhecida por produzir recipientes de plástico para uso doméstico, exemplifica bem isso. Stanley Gault, que dirigiu a empresa entre 1981 e 1991, teve um excelente desempenho à frente da companhia, conseguindo gerar 40 trimestres consecutivos de crescimento de lucros.
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No entanto, o seu estilo de liderança, muito centralizado em sua persona, fez com que ele não conseguisse construir uma empresa maior do que ele: logo após a sua saída o desempenho da empresa caiu tanto que ela teve que ser vendida para continuar operando, e milhares de funcionários perderam seus empregos.
Liderar de modo centralizador limita o time e inibe o crescimento da empresa. Por isso, se você sonha grande e quer construir algo maior do que você, o intuito principal é insistir nos seus objetivos e colocar mais tempo, assim como energia, para passar seus valores e o propósito da empresa para os colaboradores. Assim, chegará um momento em que eles não precisarão mais de você. Esse é o papel de quem sabe gerir pessoas.
Marcela Zonis é diretora de relações institucionais da Endeavor.
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